Une mission qui a du sens, de la visibilité et de la sécurité

Vous reprenez Wincasa en tant que CEO à une époque où la gestion est souvent critiquée par les médias. Les maisons Sugus n'en sont qu'un exemple. Mais la baisse des honoraires et le manque de personnel qualifié sont également évoqués. Comment gérez-vous cela ?

Philipp Schoch : Le débat public, comme par exemple celui sur les maisons Sugus à Zurich, met en évidence la sensibilité et le caractère émotionnel du thème du logement. C'est pour cette raison que nous avons introduit notre Target Operating Model (TOM) et que nous avons clairement séparé l'organisation selon les classes d'utilisation que sont l'habitat et l'immobilier commercial. Nous concentrons ainsi notre expertise, réduisons les distances et créons des responsabilités claires - désormais jusqu'à la direction.

En ce qui concerne le manque de personnel qualifié : la TOM offre ici de nouvelles fonctions. Auparavant, il n'y avait que les gérants et les gérantes qui exerçaient toutes les fonctions. Nous avons divisé les tâches et il y a désormais par exemple des spécialistes de la location qui montrent les appartements, les réceptionnent et les remettent. Nous ne devons plus chercher uniquement des spécialistes qui couvrent toutes les fonctions, mais nous pouvons procéder de manière plus ciblée lors de la recherche et nous pouvons aussi, par exemple, former plus rapidement des personnes qui se reconvertissent. Cela n'élimine certes pas complètement le manque de personnel qualifié, mais la recherche s'en trouve quelque peu facilitée.

Comment le marché réagit-il à l'automatisation ?

La baisse des honoraires nous oblige à automatiser. C'est en partie avantageux, mais cela peut aussi entraîner une diminution des contacts personnels. Je m'engage à ce que la gestion ne devienne pas une simple affaire de masse où seul le prix compte. Personne n'en profite. C'est pourquoi les clients doivent reconnaître la valeur de nos services. Heureusement, nous sommes actifs dans un segment de marché, principalement des clients institutionnels, où cela est encore reconnu.

Où voyez-vous actuellement les plus grands défis dans la gestion ?

Je les vois dans trois points essentiels : Premièrement, la qualité du service et la rapidité : être joignable, communiquer de manière transparente et livrer de manière contraignante en cas de sinistre. Ici, de nombreuses parties sont toujours impliquées et il est important que tout se déroule correctement. C'est pour ainsi dire la discipline reine. Deuxièmement, la compétence au bon endroit : c'est pourquoi les équipes TOM se concentrent sur le B2C (habitat) ou le B2B (commerce). Troisièmement, la rentabilité : les honoraires sous pression exigent des économies d'échelle et l'automatisation. Dans ce contexte, il est très important que la proximité avec le client soit maintenue.

La densification est une nécessité en termes d'aménagement du territoire, afin de fournir à la population suffisamment de logements et de stopper l'étalement urbain. Mais elle se heurte à ses limites et est fortement critiquée. Les locataires sont également concernés. Quelles sont les réactions qui vous parviennent ?

Nous ressentons bien sûr très fortement l'excédent de la demande et la pénurie de l'offre. Surtout lorsque nous devons limiter les visites à un certain nombre de personnes dans les grandes agglomérations. Cela provoque de l'incompréhension chez les personnes à la recherche d'un logement. Les projets de densification peuvent également entraîner des tensions sociales au sein des immeubles et des lotissements. Nous essayons d'y remédier grâce à une bonne communication et à nos services dans le domaine du Real Estate Community Management et de notre coaching de lotissements. Ces services sont en forte croissance et prennent de plus en plus d'importance. De cette manière, nous voulons accompagner la densification de manière socialement acceptable et qualitative.

L'année dernière, Wincasa a introduit le système TOM (Target Operating Model) dans la gestion. Comment Wincasa aborde-t-elle un tel projet TOM ?

Le projet s'est très bien développé. L'élément déclencheur a été la phase stratégique 2019. Nous sommes convaincus que la gestion classique n'existera probablement plus sous sa forme actuelle dans quelques années. C'est pourquoi nous nous sommes complètement réorganisés. Comment peut-on mener à bien un projet d'une telle envergure au fil des ans ? Il y avait deux facteurs décisifs : le premier était une équipe de projet interne qui était présente du début à la fin et qui s'est fortement engagée. Le deuxième facteur a été nos challengers externes, qui nous ont "poussés" tout au long du projet. Il faut avoir le courage et la volonté de repartir à zéro lorsqu'un tel projet risque d'échouer de temps à autre. Chaque organisation de gestion est mise au défi par les affaires courantes, qui nous absorbent entièrement. Il faut donc une équipe de projet qui ait du mordant et du temps pour mettre en œuvre un projet de cette envergure.

Quelles expériences avez-vous faites jusqu'à présent ?

Les expériences sont très bonnes jusqu'à présent. La focalisation claire sur l'habitat et le commerce nous permet de satisfaire plus facilement les différents besoins des locataires. Cette focalisation est également très bien accueillie par les propriétaires immobiliers. Le projet était si bon que nous l'avons désormais ancré au niveau de la direction. Ce sont toujours les clients et les collaborateurs qui répondent à la fin à la question de savoir si cela a apporté quelque chose, et dans les deux cas, les réactions sont très bonnes après une enquête.

Vous avez également introduit un système de gestion des performances. Qu'est-ce que cela signifie ?

En tant qu'équipe de gestion, on a beaucoup de choses en suspens - la question se pose alors :
Qu'est-ce qui est important ? Il s'agit donc des KPI, des valeurs mesurables, de la manière dont un projet ou une équipe atteint les objectifs fixés. Ici, les deux catégories de clients - locataires et propriétaires - donnent leur feedback quotidien, hebdomadaire ou mensuel sur la performance. Nous en faisons une représentation graphique. Cela a donné lieu à un mur de performance avec des écrans sur chaque site, sur lesquels sont représentés, chiffres à l'appui, tous les services importants. Ainsi, toute l'équipe peut voir d'un coup d'œil les performances de son propre site et où il faut éventuellement corriger le tir. Et pour que cela soit aussi une motivation pour les équipes, nous avons introduit des prix pour les meilleures équipes, qui peuvent être échangés tous les trimestres. Car le nouveau modèle de gestion doit aussi fournir des résultats mesurables pour les propriétaires des immeubles.

Vous dirigez une entreprise dans laquelle l'être humain est toujours au centre des préoccupations. Comment parvenez-vous à enthousiasmer les collaborateurs actuels et les nouveaux talents pour le changement permanent ?

Pour les collaborateurs, il est important d'avoir une mission qui a du sens, de la visibilité et de la sécurité. Et en tant qu'employeur, il est important de proposer ces qualités et de les mettre en pratique. Concrètement, nous montrons comment TOM facilite le quotidien, nous rendons les progrès visibles via des KPI et nous investissons dans des formations et des formations continues ainsi que dans une gestion de la qualité dédiée.

De notre point de vue, la transparence est également importante avec de nouveaux formats comme par exemple le CEO Talk sous forme de streaming en direct avec des invités ou un podcast pour tous les collaborateurs après les réunions de la direction. Les décisions sont ainsi communiquées de manière transparente, compréhensible et en temps réel. Le changement n'est pas un projet, mais une constante. En fin de compte, l'équipe et les supérieurs directs sont également importants pour la satisfaction au travail.

Pour les clients, les thèmes "innovation" et "transformation numérique" sont très importants. Comment abordez-vous ces défis chez Wincasa ?

Lorsque nous parlons d'innovation numérique, nous avons besoin de cas d'utilisation concrets. Autrement dit, que souhaitons-nous améliorer exactement ? Prenons l'exemple du processus numérique d'onboarding : lorsque la personne intéressée devient locataire, beaucoup de choses passent par E-Rent, le contrat de location numérique. Avec l'application Wincasa Home, le locataire peut communiquer facilement avec la gérance. Un chatbot IA y aide à répondre aux questions les plus importantes. Cela continue par une plateforme d'artisans pour les sinistres jusqu'aux affichages numériques, afin que l'accessibilité, les temps de passage et la qualité soient améliorés de manière mesurable. L'innovation se traduit également par de nouveaux produits. Nos départements Business Development et Consulting & Sustainability travaillent en étroite collaboration et traduisent par exemple les données de durabilité en rapports auditables pour tous les types et tailles de biens immobiliers et de portefeuilles.

Encore un mot sur vous personnellement : vous reprenez Wincasa en tant que CEO et travaillez déjà depuis longtemps dans l'entreprise. Quelles visions souhaitez-vous maintenant réaliser ?

Je suis chez Wincasa depuis bientôt 18 ans et j'ai eu l'occasion d'occuper de nouvelles fonctions toutes les quelques années et de diriger différents départements. J'ai donc un bon bagage en ce qui concerne nos prestations de base et les attentes des clients. L'une de mes visions est d'atteindre une très bonne qualité de gestion avec une expérience de service mesurable et de renforcer ainsi l'activité principale. Il ne faut jamais perdre cela de vue. Pour ce faire, nous alignons systématiquement l'organisation sur les classes d'utilisation, créons des responsabilités claires et associons l'excellence opérationnelle à l'innovation. Le marché confirme notre cap - de nouveaux mandats comme ADPK, BLKB Fund Management, TX Group ou Serfontana nous donnent raison. Je peux d'ores et déjà révéler que la nouvelle phase stratégique 2026+ apportera d'autres éléments surprenants.

Entretien : Remi Buchschacher